一、建筑企業(yè)施工項目成本控制意義

　　 項目成本占用企業(yè)資本的絕大部分，影響著(zhù)企業(yè)的資金正常運行，對企業(yè)發(fā)展有著(zhù)十分深刻的影響.建筑企業(yè)想要得到進(jìn)一步發(fā)展，務(wù)必要加強對成本的管理和控制.

　　 項目成本控制的重要性。建筑施工企業(yè)在不同發(fā)展階段都必須重視成本控制。首先從項目報名階段，就應準確鎖定目標，避免盲目投標.無(wú)的放矢的濫投，只會(huì )造成中標率下降和成本增加。再者，在施工項目的前期準備中，一定要完善施工組織設計,制定切實(shí)有效的成本控制措施。施工環(huán)節從項目開(kāi)工進(jìn)場(chǎng)到竣工清理，每個(gè)過(guò)程緊密聯(lián)系，如果不能合理安排進(jìn)度，不僅會(huì )造成資源利用率下降，甚至可能會(huì )因延長(cháng)工期而導致成本的增加。

　　 項目成本控制策略。在整個(gè)施工項目的全過(guò)程中，成本管理是必不可少的部分.面對不同的發(fā)展階段，要針對其特殊性采取相應的成本控制措施.我國建筑施工企業(yè)普遍存在諸多問(wèn)題，如成本控制的觀(guān)念比較淡薄，沒(méi)有明確的分工責任，制度不夠健全等，都會(huì )導致成本費用增加。所以，建筑企業(yè)要從全局出發(fā)，從根本出發(fā)，不斷降低費用支出，提高公司的盈利。

　　 二、當前建筑企業(yè)施工項目成本控制現狀

　　 成本控制意識薄弱，成本核算流于形式。我國建筑企業(yè)在成本控制與管理過(guò)程中普遍存在認識落后的情況，這直接造成企業(yè)實(shí)施成本控制的意識薄弱。很多企業(yè)認為，成本控制的目的只是簡(jiǎn)單的降低企業(yè)成本.其實(shí)不然，成本控制更多的是看重成本效用。雖然現在有的企業(yè)已經(jīng)實(shí)行成本管理制度，但其最主要的企業(yè)效益衡量指標仍是營(yíng)業(yè)收入，而不包括成本率.這種只追求效益而不顧來(lái)源和方式的做法會(huì )造成企業(yè)成本管理雜亂無(wú)章，最終導致企業(yè)效率低下，虧損增加。因此，增加企業(yè)效益最根本的手段是強化成本控制意識，不再讓成本核算流于形式。

　　 成本控制與成本管理制度不夠健全。建筑企業(yè)施工項目的成本控制不僅局限于財務(wù)部門(mén)，還涉及到企業(yè)的其他機構，尤其是項目部.但在實(shí)際操作過(guò)程中，所有成本控制決策都取決于財務(wù)部門(mén)，僅由財務(wù)人員負責.如果建筑企業(yè)能夠考慮到項目施工人員對于成本控制的責任，不斷完善成本控制與管理制度，那么企業(yè)的經(jīng)濟效益將會(huì )有很大的提升。

　　 缺乏完善的權責獎勵機制。根據經(jīng)濟責任制要求，目標成本要得到有效控制，必須要有完善的權責獎勵機制.由于企業(yè)在項目的成本管理中，缺乏權責統一機制，未給予成本控制人員相應權益，更未規定具體責任和義務(wù)，難以充分調動(dòng)各部門(mén)積極性，致使施工人員只重視自身利益，只解決實(shí)際遇到的技術(shù)問(wèn)題，而忽視對成本的控制。只有明確規定責任與權利，制定詳細的獎懲制度，才能確保成本控制落到實(shí)處并取得成效。

　　 項目決策的盲目性。很多建筑企業(yè)只顧盲目擴大企業(yè)規模，沒(méi)有在充分考慮的情況下，就做出招投標決定。由于對施工技術(shù)規范、方法了解得不夠詳細，對計量支付規則未進(jìn)行認真研究，對現行法律法規及相關(guān)規定不夠透徹，未充分考慮可能發(fā)生的各種風(fēng)險，所以出現投標報價(jià)的盲目性，在實(shí)際工程結算時(shí)導致企業(yè)成本增加。

　　 施工過(guò)程中資源利用率低。施工材料占施工成本的百分之七十左右，所以施工材料對建筑企業(yè)整體的成本控制有著(zhù)重大的影響.從材料采購開(kāi)始，很多企業(yè)會(huì )出現材料錯誤采購、重復采購等現象，甚至有很多施工單位上報價(jià)格超出其實(shí)際范圍，這都會(huì )導致材料采購成本的增加。此外建筑企業(yè)在施工過(guò)程中，未對系統工程進(jìn)行完整策劃，各項目部門(mén)之間存在交流不暢問(wèn)題，各個(gè)部門(mén)工作的不協(xié)調會(huì )直接產(chǎn)生資源浪費、利用率低下的問(wèn)題，嚴重的還會(huì )出現返工現象，不僅浪費材料，還延長(cháng)工期。

　　 三、建筑企業(yè)施工項目成本控制原則

　　 成本最低化原則。企業(yè)可以根據具體項目的實(shí)際情況，在降低成本可行性和合理的成本最低化理論基礎上，綜合分析影響企業(yè)成本的內外因素，不斷優(yōu)化施工項目成本的結構，最終實(shí)現最大限度降低成本的目標.當然，成本最低化并不等同于盲目降低費用，而是在能夠確保工程質(zhì)量合格的基礎上，實(shí)現最低成本。

　　 全面成本控制原則。全面成本控制應站在企業(yè)可持續發(fā)展的角度去權衡利弊，成本控制作為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的綜合性指標，必須調動(dòng)全體員工的積極性.全過(guò)程控制施工的各個(gè)階段，應盡可能降低每個(gè)環(huán)節的成本率.具體的建筑施工環(huán)節與工程項目成本有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，因此，堅持全面性原則對于有效控制項目成本十分必要。

　　 權、責、利三位一體原則。要使成本控制真正落到實(shí)處，調動(dòng)所有員工參與其中的積極性，必須貫徹責任、權限和利益相結合的原則.在項目施工過(guò)程中，不僅要實(shí)行項目經(jīng)理責任制，還需使各部門(mén)和施工班組有一定的成本控制責任，從而形成網(wǎng)絡(luò )狀全方位成本控制責任體系。同時(shí)要賦予責任主體相對應成本控制的權利，并要與獎懲制度掛鉤.通過(guò)權責清晰、獎懲分明，可以達到績(jì)效積累的效果。

　　 動(dòng)態(tài)控制原則。由于項目施工具有動(dòng)態(tài)性特征，因此隨著(zhù)工程項目推進(jìn)，應不斷改進(jìn)成本管理的策略.項目成本的動(dòng)態(tài)控制往往是一個(gè)完整有序的作業(yè)系統，有著(zhù)明確的實(shí)施步驟.動(dòng)態(tài)控制一般從編制項目成本計劃、確定目標成本開(kāi)始，再通過(guò)對項目成本檢測，對明顯影響成本計劃的偏差進(jìn)行重點(diǎn)分析，并采取相應改善措施。同時(shí)，對未完工的項目需進(jìn)行成本預測，為下一步的成本管理工作提供比照依據。

　　 四、不同發(fā)展階段成本控制措施選擇

　　 前期完善組織機構，增強成本控制意識。真正做到合理有效的工程項目成本控制，首先要轉變施工企業(yè)自身的成本管理意識，拋棄默守陳規，用正確主觀(guān)思維指導客觀(guān)實(shí)踐.為了防止企業(yè)的成本核算流于形式，應對員工進(jìn)行成本控制的專(zhuān)業(yè)培訓，并建立一個(gè)健全的組織機構，統籌管理企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，提高資源利用效率，從而充分發(fā)揮成本控制的效用，為企業(yè)帶來(lái)更大的利潤空間。

　　 中期建立完善的項目成本管理制度，進(jìn)行成本不足考慮。工程項目具有其特殊性，存在各種不可預見(jiàn)的潛在成本，且一般工期都比較長(cháng)，成本回收的周期長(cháng)。所以，每一個(gè)建筑施工企業(yè)都應該充分考慮到成本不足問(wèn)題，制定出合理的項目成本管理制度。項目成本控制始終貫穿于整個(gè)施工過(guò)程，建筑施工企業(yè)應根據自身的實(shí)際情況，建立一個(gè)全方位的成本控制體系。將項目不同階段的成本控制緊密聯(lián)系起來(lái)，以使企業(yè)各部門(mén)各種成本控制在計劃目標以?xún)?，從而達到使企業(yè)降低成本費用，提高經(jīng)營(yíng)利潤的目的。

　　 制定完善的綜合考評和獎懲制度。為調動(dòng)員工積極性，必須建立起完善的綜合考評和獎懲制度.只有將成本控制和員工切實(shí)利益相結合，才能從根源上減少成本控制執行上濫竽充數的現象.所有的權利、義務(wù)和獎懲制度都是對等，利用綜合考評手段激勵員工加強成本控制。

　　 項目決策階段的成本控制措施。項目決策必須具備方向性和可操作性，投標決策階段主要是進(jìn)行成本測算，在一定利潤率的基礎上，確定合理的投標報價(jià)。建筑施工企業(yè)不能一味追求中標而壓價(jià)，應充分考慮自身資金成本及整體發(fā)展需要，最大程度避免工程墊資而導致企業(yè)資金周轉困難的嚴重后果。例如建筑企業(yè)GH公司通過(guò)專(zhuān)職人員針對投標項目基本情況，就所有款項設計問(wèn)題提出建議.這樣就促使企業(yè)與業(yè)主進(jìn)行合同洽談時(shí)，最大限度的規避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。項目決策階段是成本控制中不容忽視的環(huán)節，可能在當期不會(huì )發(fā)生較大的費用支出，但對于后期的項目施工有著(zhù)至關(guān)重要的影響，制約著(zhù)后續工作的開(kāi)展，也不利于成本的科學(xué)管理。

　　 項目全過(guò)程成本控制措施。對于項目全過(guò)程的成本控制，一定要兼顧到事前、事中和事后的綜合成本管理，盡可能降低成本費用.事前控制主要是在招投標和簽約階段，對項目進(jìn)行全面的分析和評價(jià)，采用一系列的技術(shù)和經(jīng)濟措施將成本控制落到實(shí)處，為后續工作開(kāi)展奠定基礎.事中控制重點(diǎn)在于項目中標后的施工過(guò)程，在建筑項目實(shí)施前，建筑企業(yè)必須在保證項目工程質(zhì)量的前提下，對圖紙反復審核，綜合考慮施工方法、施工機械、施工程序和流水施工四個(gè)方面的內容，避免在施工過(guò)程中花費更多的成本.對于工期問(wèn)題，可以?xún)?yōu)化項目的施工組織設計，在施工工藝上采取創(chuàng )新手段，以技術(shù)優(yōu)勢來(lái)縮短施工工期，提高經(jīng)濟效益.針對質(zhì)量成本，企業(yè)必須嚴把質(zhì)量關(guān)，防止施工過(guò)程中一切偷工減料行為的發(fā)生，杜絕返工現象，節省費用開(kāi)支.事后控制關(guān)鍵在于施工結算和保修階段，把最終的實(shí)際成本與目標成本相比較，歸納總結，不斷優(yōu)化成本控制方案，為后續開(kāi)展項目提供實(shí)踐經(jīng)驗和科學(xué)依據。

　　 五、當前建筑企業(yè)施工項目成本控制的形式和任務(wù)

　　 隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，建筑企業(yè)項目成本控制的形式比較單一，企業(yè)經(jīng)常處于緊張狀態(tài)，盲目跟風(fēng)投標，而忽略從根本上進(jìn)行成本控制.甚至，很多企業(yè)為了能夠順利中標，而把投標報價(jià)下降很多，造成成本大于收入的嚴重后果。當前建筑企業(yè)未能抓住成本控制重點(diǎn)，成本管理方法還停留在傳統成本核算階段，不能適應建筑行業(yè)的快速發(fā)展.面對建筑施工企業(yè)間日益激烈的競爭壓力和企業(yè)內部制度缺陷問(wèn)題，企業(yè)成本控制要從源頭抓起，考慮到各方面因素，根據自身實(shí)際情況，制定出完善的、可行的成本控制系統。當然，這也不是一蹴而就的，需要不斷總結經(jīng)驗教訓，逐漸補充完整.只有做到這些，才能改變建筑企業(yè)成本控制的混亂局面，提高企業(yè)的利潤率.成本控制是每個(gè)建筑企業(yè)實(shí)現科學(xué)、長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵，同時(shí)對整個(gè)經(jīng)濟社會(huì )的順利有序運行也具有重要影響。只有企業(yè)打破傳統成本管理理念，利用創(chuàng )新手段，綜合分析建筑行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷探索和研究成本控制的有效方式，才能在激烈的國內外建筑行業(yè)占領(lǐng)一席之地。因此，企業(yè)必須不斷學(xué)習先進(jìn)的科學(xué)管理模式，強化企業(yè)的成本控制機制，才能夠應對建筑行業(yè)的巨大挑戰，抓住發(fā)展機遇，取得非凡成績(jì)。